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选择合适的供应链-资讯 常规产品要求的是一条“高效率的”供应链。因为市场需求明朗稳定，产品生命周期长，同业竞争激烈，利润率低，任何降低成本和增加价值的举措都只能从增加供应链的效率着手。　　创新产品要求的是一条“灵敏反应的”供应链。因为市场需求不明朗，产品生命周期短，一旦产品适应了市场，回报颇丰，一旦错过了时机，损失惨重，增加价值只能从快速地适应市场变化中来　　 “供应链”（ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ）? 指商品从原材料、零部件采购供应，到成品制造、库存，再分发给销售商，最后到达消费者手中的一系列环节。成功的“供应链管理”?ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＳＣＭ? 能够为企业带来额外价值已普遍为业界和研究者所认同。诸如“快速反应”、“对顾客的积极回应”、“及时供货”、“零库存”、“按单定制”等新模式为厂家广泛采用。近年来大量的信息技术和人力物力亦投入对供应链的变革与改善。但是，这些努力的结果并不都尽如人意。在很多情况下，本应是形成协作伙伴关系的链上各个环节互相掣肘。产品时而积压，时而不足，一方面造成商家过度依赖减价来促销积压的商品，另一方面消费者又往往由于找不到自己想要的商品空手而归。　　问题不在于商家没有在供应链管理上投入足够的资源，而在于商家没有选对适合自己的供应链。而要选准供应链，首先要对自己的产品做到心中有数。就像要知道自己的货怎么卖，必须先知道自己卖的是什么货一样。这道理看似简单，但往往容易被忽视。这里要讨论的就是怎样就产品的特性选择恰当的供应链的策略。　　与供应链密切相关的产品性质归根到底在于市场对该产品有什么样的需 求。按市场需求方式产品可分为两大类：常规产品和创新产品。这两种产品要求与不同的供应链匹配。　　常规产品满足消费者的基本消费需要，市场需求往往比较稳定，可以预测，其生命周期较长。比如学生用的练习本，只要知道全国有多少中小学生，就基本上可以测算出全国一年需要多少练习本。又如香皂，一种产品可以常用而不衰，没有必要经常更新换代。这样的产品不用说自然会有大量的商家想染指，因此竞争也就趋于激烈。竞争一激烈，利润率就不会高。　　创新产品刚好相反，正因为其新，所以市场需求就很难预测。这类产品利润率往往比常规产品高，但生命周期则短，因为无论创新带来什么竞争优势，短期内总会冒出大量的模仿者和追随者。创新者不得不持续创新，以保持优势。只要想想中国的ＰＣ业，就会看到一个创新产品的例子。不但硬件和软件的更新速度以月计，而且ＰＣ的需求也不像练习本那样易于预测。谁也没有把握说每20个或30个大学生就一定要买一台ＰＣ。我们再以ＰＣ和彩电作一个比较。这两种产品似乎都属“电器类”，很相似。但就其市场需求而言，它们实际上有本质上的不同。　　毋庸置疑，这两种性质不同的产品应由不同的供应链来支持。　　 常规产品要求的是一条“高效率的”供应链。因为市场需求明朗稳定，产品生命周期长，同业竞争激烈，利润率低，任何降低成本和增加价值的举措都只能从增加供应链的效率着手。在这种情况下，供应链的成本主要体现在生产、运输、仓储等物质的环节上的费用。这些环节上的效率提编码器高了，就能降低成本，增加价值。如果利益分配得当，对链上的各个合作伙伴都有利。与常规产品不同，创新产品要求的是一条“灵敏反应的”供应链。因为市场需求不明朗，产品生命周期短，一旦产品适应了市场，回报颇丰，一旦错过了时机，损失惨重，增加价值只能从快速地适应市场变化中来。在这种情况下，供应链的成本主要产生于供应链的运作与市场需求不相吻合。例如供应超过需求，产品只能削价出售或根本售不出去而造成损失；或供应不能满足需求，错过商机又使顾客不满意。　　很明显，注重效率的供应链重在改善供应链内部各环节的运作。压低库存，及时交货等是关键。电脑IC信息主要在链内流动。注重反应的供应链重在灵活性和对市场的波动作出及时的反应。关键是对市场需求作出比较准确的预测。信息主要在供应链与市场之间流动。附表对这两种供应链从基本目标到选择供应商的标准作了一个总结。　　从附表可以看出，高效的供应链注重的是以降低成本、减少库存等手段来提高效益，其核心是一个“省”字。省得越多，创造的价值就越大。而灵敏反应的供应链则不一定如此强调无条件的费用节省。它强调的是在供应链的某些环节作必要的储备以应付突然出现的需求变化。不惜一切缩短从下单到交货的时间，哪怕由此引起费用的上升。例如美国康柏电脑公司将那些种类变化较大、产品生命周期短的集成电路留在美国本土生产，而不是把它们转移到劳动力便宜的亚洲国家去生产。虽然费用有所上升，但提升了康柏在美国市场上的应变能力，缩短了交货时间。又如日本的一家服装生产商“世界公司”把基本式样的普通服装拿到中国来生产，而将高档时装的生产留在日本，因而能快速应对时装趣味的变化，由此产生的竞争优势压倒了劳动力昂贵的不利因素。　　 商家在供应链管理上常犯的错误就是没有认识到应该采用适合自己产品的供应链。无论是常规产品采用了灵敏反应的供应链，还是创新产品采用了高效的供应链，都会事倍而功半。一般来说，犯前一种错误的可能性较小，大多数的错误属第二种。也就是说，商家生产和销售的是创新产品车剂，却尽全力去提高供应链的效率，而不是供应链的灵活性、应变能力和满足消费者各种各样需求的能力。以国际轿车工业为例，各厂家都尽全力施行一种叫作“正好株洲及时”?ｊｕｓｔ－ｉｎ－ｔｉｍｅ? 的供应体制。这种体制将生产厂的零部件库存量压缩到只能维持几小时的供应。库存成本低则低矣，但不利于应对市场需求的不确定性和多样性。顾客的具体需求得不到满足，整车积压达两三月之久。就其能力，轿车厂商在车型、款式、颜色、配备等方面能为不同口味的消费者提供成千上万种选择，但欠缺灵活的供应链限制了厂商的手脚。通常在销售商那里购车人的选择余地十分有限。即便销售商能将购车人的特殊需求及时反馈给厂商，后者也不可能在短时间内满足这一需求。　　对于轿车，特别是高档轿车这种创新产品来说，在生产环节储存一定量的零部件以吸收市场需求的不确定性，比单纯追求低成本的供应链更能增加价值。　　不过我们应该注意到，不但不同的产品有常规与创新之分，就是同一种产品，也还有如此的分别。仍以轿车为例，富康ＺＸ相对于富康988，前者趋向于常规产品， 后者趋向于创新产品，应采用不同的供应链策略。　　在制定供应链策略的时候，还要注意的是，一种产品的性质也许会发生变化。一个典型的例子莫过于ＰＣ。仅仅几年的时间，中关村电脑经销商的利润率从10－20％跌到3－5％， 家用ＰＣ的平均价格从15?000元降到8?000元，再到5?000元，ＰＣ正在从创新产品过渡到常规产品。其供应链的着眼点就应该从快速应变转移到提高效率。另一个相反的例子是意大利的针织服装业。由于贝纳通?Ｂｅｎｅｔｔｏｎ?等商家的努力，把服装变为时装，将一个基本上生产常规产品的工业，改变为一个生产创新产品的工业。意大利这一行业的特点是大部分供应商规模都很小，很多企业不到20名员工，对时尚的变化反应很快。　　因此，知道自己经营什么样的产品，从而选择恰当的供应链，是取得竞争优势的关键。(编辑 汪风家校通)